AACC y Trabajo: Tú no eras el problema: eras la única que funcionaba bien en un sistema que había dejado de hacerlo

«No eras tú el problema. Eras la persona más sana de la habitación.»

Hay un guion que se ha repetido, casi idéntico, en cada empresa en la que he entrado.

El primer mes: entusiasmo. Miro mi puesto y veo enseguida dónde se podría mejorar algo, propongo una idea, luego otra. Voy más allá de lo que se me pide, no porque alguien me lo imponga, sino porque es así como funciono: si veo algo que se puede hacer mejor, no puedo hacer como si no lo viera.

El segundo mes: me notan. Las ideas gustan. Me dicen que traigo un soplo de aire fresco, que se nota la pasión, que por fin alguien se implica de verdad.

El tercer mes, o el cuarto: las mismas ideas, por las que había sido elogiada, empiezan a «no poder llevarse a cabo». No con un no directo. Con una evasiva continua, una justificación tras otra, un silencio que sustituye a la respuesta. Y yo ahí, insistiendo, explicando de nuevo, luchando contra molinos de viento hasta cansarme. Termino haciendo mi trabajo cada vez mejor, de una forma cada vez más técnicamente impecable, pero con la chispa apagada.

Y luego la rabia, esa de verdad, llegaba al mirar a mi alrededor: compañeros que hacían un tercio de lo que hacía yo, y a los que les bastaba exactamente eso. Fichar, calentar la silla, irse a casa. Me preguntaba, y me sigo preguntando: ¿es posible que a la gente no le interese hacer las cosas con sentido? Si yo puedo hacerlo, ellos también pueden.

Me ha llevado años entender que la pregunta correcta no era esa.

El sistema no está roto. Está organizado para seguir como está

Hay un principio, tomado prestado de la teoría de sistemas, que explica mejor que cualquier queja de oficina lo que ocurre en situaciones como esta.

Cada sistema, ya sea una empresa, una familia, un grupo de amigas, tiende a organizarse en torno a un equilibrio. Incluso cuando ese equilibrio es disfuncional. Incluso cuando ese equilibrio significa que nadie propone nada, nadie nombra los problemas, todos se adaptan a reglas no escritas con tal de no remover las aguas.

Funciona así: no se dice lo que se piensa de verdad en las reuniones. No se nombra el proyecto que no tiene sentido. Se minimiza, se tira hacia adelante, se replica el mismo esquema, año tras año.

Hasta que llega alguien que no se adapta.

No porque quiera crear problemas. Sino porque tiene un umbral diferente: nota las cosas, las nombra, hace preguntas que nadie más hace. Lleva consciencia donde antes había un silencio cómodo. Y el sistema, casi siempre, no la agradece. La rechaza.

Se convierte en «la difícil». «La que se queja demasiado». «La inestable», «la exagerada». Porque su sola presencia cuestiona un equilibrio que, por muy enfermo que esté, todos los demás han aprendido a tolerar.

No eras tú el problema. Eras la persona más sana de la habitación. Y en ciertos sistemas, eso es lo más incómodo que se puede ser.

Por qué da todavía más rabia si eres tú, mujer, quien es brillante

Aquí hay un nivel más, que no podemos ignorar. El mismo comportamiento, la misma energía, la misma ganas de hacer mejor las cosas, no generan la misma reacción dependiendo de quién las lleve a un determinado sistema.

Un hombre que propone, que empuja, que va más allá de su rol, es interpretado (casi siempre) como «ambicioso», «líder natural», uno que «tiene mano izquierda». Una mujer que hace exactamente lo mismo, con la misma intensidad, arriesga ser interpretada como «demasiado», «difícil de gestionar», «la que siempre quiere tener la razón». Las mismas ideas, dichas por la misma persona pero con un tono más bajo y más masculino, a menudo se acogen con más facilidad.

Si además esa mujer tiene Altas Capacidades, si su cerebro ve conexiones y soluciones más rápido que quienes la rodean, el malestar del sistema se multiplica. No es solo una mujer que perturba el equilibrio. Es una mujer que lo perturba porque ve demasiado, demasiado deprisa, y encima con razón.

Por eso tantas mujeres con Altas Capacidades cuentan la misma historia en el trabajo: el entusiasmo inicial con el que son acogidas sus ideas, seguido de un lento proceso de redimensionamiento, hasta que dejan de proponer, dejan de señalar, y aprenden a hacer exactamente lo que hacen los demás. El mínimo indispensable. No porque hayan dejado de ver. Sino porque han aprendido que ver, en ese contexto, cuesta demasiado.

La trampa del «si puedo hacerlo yo, pueden todos»

Hay una frase que me repetía a mí misma, casi como un mantra de rabia: «si soy capaz yo, son capaces ellos también». Parece lógica. No lo es.

Funcionar en varios niveles simultáneamente, seguir el hilo de diez variables a la vez, captar en un momento dónde un proyecto fallará antes incluso de que alguien lo diga en voz alta, moverse a una velocidad que a los demás les parece casi sospechosa: no es la norma. Es una capacidad, no un deber universal. Y el hecho de que a ti te cueste menos esfuerzo no significa que le cueste menos esfuerzo a todo el mundo.

Aquí el cerebro con Altas Capacidades juega una doble mala pasada. Por un lado te hace ver conexiones que otros no ven, a una velocidad que otros no tienen. Por otro, precisamente porque para ti es natural, te convence de que es fácil para cualquiera. Es el mismo mecanismo del efecto Dunning-Kruger a la inversa del que ya hemos hablado: quien sabe hacer más tiende a subestimar lo raro que es lo que sabe hacer, porque lo mide con su propia escala, no con la media.

Esto explica dos cosas a la vez. Explica por qué te enfadas con los compañeros que «no hacen ni un tercio» de lo que haces tú: estás pidiéndoles tu velocidad, no la suya. Y explica también por qué, a pesar de todo esto, nunca te sientes suficiente: si piensas que tu nivel es el estándar, cada vez que percibes un límite (un día malo, una tarea que te cuesta) lo vives como una carencia personal, no como fisiología.

Es el mismo terreno del que nacen el perfeccionismo y el síndrome del impostor: no te mides con la media, te mides con una imagen de ti misma que has construido pensando que tu funcionamiento era la norma.

Reconocer que lo que haces no es «lo mínimo indispensable bien hecho», sino una capacidad real y poco común, no es arrogancia. Es la primera medida de calibración honesta que puedes darte.

Qué hacer con esta rabia (porque tiene sentido, y no debe apagarse)

No te digo que dejes de sentir rabia hacia los compañeros que hacen un tercio de tu trabajo. Esa rabia es información: te dice que tu estándar no es el del sistema en el que te encuentras, y que seguir midiéndote con ese estándar te está consumiendo.

Lo que puedes cambiar es dónde diriges la energía. No todos los sistemas merecen tu entusiasmo. Algunos son estructuralmente incapaces de acogerlo, no por maldad, sino porque su equilibrio se sostiene precisamente en el hecho de que nadie empuje demasiado fuerte. Reconocerlo pronto, en lugar de tras años de frustración, es ya un acto de cuidado hacia ti misma.

Y cuando te sientas etiquetada como «la difícil» por haber dicho algo verdadero, recuerda que a menudo es la forma en que los sistemas disfuncionales se defienden de quien los deja al descubierto, tras años dedicados a camuflarte para encajar.

Lo que te dejo

Si en cada trabajo te has encontrado haciendo lo mismo: entrar con entusiasmo, ser notada, luego ser lentamente puesta en tu sitio, no es un defecto de tu carácter. Es la reacción predecible de sistemas organizados para quedarse quietos, frente a alguien que por naturaleza no puede quedarse quieta.

¿Y tú?

¿Te ha pasado alguna vez ser «la demasiado» en el trabajo, y luego descubrir que tenías razón desde el principio? ¿Cómo has gestionado esa rabia? Cuéntamelo en los comentarios.

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